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本土早教疫情突围:优贝乐如何以线上反哺线下

2020-06-10 13:47    作者:龙8国际pt老虎机官网

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  一年前,优贝乐国际儿童教育开始布局线上业务,疫情突发也为它们提供了一次更为难得的练兵机会:四个月内,优贝乐正以中台模式帮助300余分校在转向线上的过程中平稳过渡,也通过把控B端,促进C端用户对线上的粘性增长且实现复购。

  优贝乐如何基于经验找到一条差异化的在线之路?又如何以线上产品补足线下的困境?

  疫情突然爆发,对于此前线下基因较重的早幼教市场来说,都是一场难捱的考验。

  所幸的是,优贝乐在过去一年已经开始了在线教育的尝试,在技术上有了针对家庭端和校区的中台模式。

  优贝乐创始人谢金澜在今年2月份接受多知网专访时介绍,过去一年的线上化探索让优贝乐走了不少弯路。也因此,在疫情期间才让团队对三个方向的业务有更为突出的关注和认知。

  在用户端,谢金澜认为低龄产品的在线化,需要将对家长的服务优于对孩子的服务。

  “家庭场景中,我们早教机构主要是为孩子提供课程,为家长提供服务。也就是说,要在遵循婴幼儿成长发展规律的基础上,个性化、碎片化满足家长的诉求,绝不是单纯地平移线下教学内容。”谢金澜解读。

  “普遍大家提到的在线岁以上儿童,但我们的核心用户是0-4岁。所以纯从线下转到线上,无论是直播还是录播都基本不可能,”

  除了用户端要从单独面对孩子变为同时服务儿童和家长,在产品化上,谢金澜认为当疫情被拉长,难以进行课耗的时候,机构需要系统的在线家庭早教产品,进而满足诉求,拉动业绩。

  “每个机构都想把在线内容做好,所以抱团很重要,我们的行业规模整体相对差一点,能在一亿的营业额的都很少。这个时候能不能互相导流,也成为了大家自救的方式之一。”

  那段时期,优贝乐除了将课程向C端和加盟商开放外,还设置了“无门店加盟”模式。

  “如果对方有B、C端用户资源,类似于月子会所、母婴店,都可以卖课,相当于加盟线上业务。”优贝乐市场负责人介绍。

  “突如其来的疫情,全国300余家分校的冲击初期是精神层面,让大家一时摸不到头脑,陷入高度恐慌,紧接着就是物质层面的,在大量缩减的现金流面前,每个分校的压力都很大。”优贝乐市场负责人表示。

  在认识到以上的问题后,优贝乐总部也在不同阶段,基于线上面向盟商做出了各类支援:

  2月份,优贝乐进行了20余场全国性质的线上培训,主要解决分校的应对策略部署和线月份,为了根本的解决线上获客及分校现金流问题,优贝乐启动了直营化管理模式,由总部人员接管了114个分校的社群,当月线倍有余,为部分分校解决了基础现金流的问题,同时也为疫情之后留下了更多的“种子用户”;

  此时回看,虽然作为最先给出反应的早幼教品牌之一,优贝乐面对疫情已经给出了更为详尽的解决方案,但当教学任务和环境交还给家长和家庭,对于优贝乐来说,在当时也依然存在许多困难等待破局。

  结合之前的经验,谢金澜分析,早教领域单一做在线教育的产品可行性低,在线课程很容易盈利困难:

  其二、线下一节课转移到家庭端线上授课,家长为其付费意愿会降低:“启蒙在线元内/年,如果超过这个价格,家长可能就直接选择线下了”;

  其三、续课难,“在线年龄段,家长怎么续课,很难用同一个产品让客户持续付费。”

  虽然有难点,但优贝乐深谙线上课程面向的用户更为广大:“在线课程维护了大量用户,让这些用户产生复购,且复购的客单价越高,越有机会。”

  此时,优贝乐选择了线上、线下两条线并行发展:总部控制线上线下内容主线并加深服务,线下门店获客反哺。

  线上方面,优贝乐基于家庭场景,从入口到出口各个环节进行了设计,除了在各环节碎片化、专业化满足家长诉求外,也通过测评体系和量化指标,帮助家长了解自身问题以进行对应产品的选择。

  线下方面,优贝乐将加盟商纳入中台,每个校区都可以获取在线内容向用户直接输出,保障内容质量,另一方面,总部协助线下门店锁定周边用户提供进一步服务,通过家长运营体系,让C端用户进一步了解优贝乐课程的目标。

  线下门店作为天然的获客入口,一定程度上拉低了线上高昂的获客成本。也因为总部对校区提供了足够多元和深度的服务,保障了C端用户可以得到更多的服务。

  据了解,该测评可由父母在线操作并回答,完成测评后会获得当月儿童各项发展指标的评价。父母根据测评结果,可以在线请专家进行当月儿童发展的指导,一对一地帮助妈妈解决困惑。

  同时,优贝乐的儿童心智发展测评的数据,具备多年龄段可追踪的特点,数据具备可延续性,将收集的儿童数据进行整理、分析,可以根据孩子现阶段发展的不同,选择不同的学科进行组合。

  家庭早教在家庭场景下,基于软硬件,通过如优贝乐早教APP(包含“妈妈玩”,由家长主导,引导孩子去上课录播课),“一起做”(课程附送教具盒子、工作书,线上APP指导课程),“宝宝学”(系统早教学习方式,提供主题动画、游戏、电子绘本等)提供系统课程内容指导。

  “我们整个产品体系在教育目标是延续性的。像家庭是作业的感觉,课堂上只用一种方式锻炼,在家庭里可以用不同的方式去锻炼,不仅是产品也是内容上的延申。”优贝乐教研负责人补充。

  这个时候的线下方面,总部会同步引导分校做裂变活动,对于已付费的线上、线下用户,抱着类似于合伙人的模式,让用户帮助优贝乐进行课程售卖、学员推荐,从而达成一个闭环。

  对于疫情期间各机构提供免费课竞争流量的情况,优贝乐选择将从前的付费课程变成免费课程,增强用户的使用感;再提供相应奖励,让第一层人去裂变,达到更好的传播效果。

  “线的卷子,线份,通过本身的逻辑结合到一起,线下、上都可以单独售卖,这个才是更完美的体系”,优贝乐市场负责人补充。

  线上化的探索仍在继续,疫情趋于平缓,优贝乐最终会回到线下的状态,而此时如何在固有战场找到一个更为高效、高盈利的模型,也为后续的活下去奠定着基石。

  “下沉过程中,一线的早教品牌又会中优选商场,因此,其他早教品牌再下沉存在局限,而优贝乐不再选址商场,以租金相对来说较低的商圈为校区,通过早教托育一体化,全天候的使用场地。”

  谢金澜回忆,早教刚入中国时以中低端社区化门店为主,用英语培训的模式为0-3岁儿童提供早教服务,而伴随金宝贝、美吉姆等国外品牌进入中国,早教中心入驻一线城市商场,改变了人们对早教的印象。

  “国内很多机构都进行模仿,这个时间段模式极度一致,课程、产品缺乏差异化”,谢金澜说道,“随着用户年龄不同,行业追着用户改变,所以变化很大。”

  而在更早的用户群,即0-3岁阶段,对于年轻妈妈而言,怀孕后如何与事业衔接?产假、哺乳期等一系列问题都需要考虑;选择老人帮忙照顾孩子,父母与子女育儿观念是否一致

  “托育又受国家政策支持,但本质不成一个市场,是需要和学前教育接轨的,从招生上看,早教机构对招生要求高,孩子到了入园年龄,这个时候如果用户课时消耗不完,会产生退课或者停止去早教中心,为了保证现金流,早教中心需要不断地获新客。而托育机构是全日制的运营模式,招生压力相对小一些。”

  2015年,谢金澜在美国设立研究中心,并购了当时做优贝乐课程的早教中心,从那时开始,优贝乐中国的重心转变成了0-8岁儿童托育早教一体化。

  虽然刚刚试水三年,但赶在资本与政策关注的档口,优贝乐的线下布局尝试,也仍在继续。

  优贝乐相关负责人透露,虽然三、四线城市将成为早幼教品牌的必争之地,但优贝乐也会继续在一二线加大布局权重,继续尝试与合作机构、合伙人联营或直营的模式。

  提及未来,谢金澜曾对多知网预测:在0-6岁的业态上,教育将被还给家庭,让家庭伴随孩子成长,是早教需要完成的第一要务。

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